2016年8月30日，蘇州獨墅湖世尊酒店大廳里，人群熙熙攘攘，大堂右側的公告牌上寫(xiě)著(zhù)“寶山鋼鐵股份有限公司六屆十一次董事會(huì )”。在不遠的三樓會(huì )議室里，寶鋼股份(6.740, 0.06, 0.90%)董事會(huì )成員及管理團隊正聚精會(huì )神地聆聽(tīng)中金公司分析師團隊有關(guān)寶武吸收合并的報告，氣氛緊張而凝重。武鋼集團建成于1958年，是建國以后建設的第一個(gè)特大型鋼鐵企業(yè)，2015年粗鋼產(chǎn)量為2600萬(wàn)噸，規模巨大。無(wú)疑，整合武鋼股份是個(gè)巨大挑戰。

　　會(huì )議上，時(shí)任寶鋼股份董事長(cháng)陳德榮表示：“寶鋼作為鋼鐵的龍頭企業(yè)，同時(shí)兼具央企身份。此次整合既是責任與使命，也是寶鋼發(fā)展的重要契機。國資委的要求很明確，三年整合到位，實(shí)現集團協(xié)同效益40-50億元。而剛才的報告中，作為集團頂梁柱的寶鋼股份才承擔30億，那剩下20億怎么辦？”事實(shí)上，鋼鐵行業(yè)2015年剛剛經(jīng)歷了大幅下行，產(chǎn)能利用率達到歷史最低點(diǎn)67%，同時(shí)國家在大力推行供給側結構性改革，旨在去除過(guò)剩產(chǎn)能，提升產(chǎn)業(yè)集中度。在此背景下，寶武整合勢在必行，又絕非易事。

　　作為管理團隊的核心，時(shí)任寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩深知吸收合并武鋼股份所承擔的不確定性與風(fēng)險。如何推進(jìn)接下去的整合工作？如何實(shí)現國資委對寶鋼的期待？如何在大股東必須回避的原則下說(shuō)服社會(huì )股民投票？這些都是擺在眼前刻不容緩的要務(wù)。就寶鋼過(guò)去的并購經(jīng)歷來(lái)看，有些項目至今依然在融合之中。兼并重組的關(guān)鍵就在于整合，整合不到位就無(wú)法達到完全融合的效果。武鋼規模巨大又歷史悠久，經(jīng)營(yíng)現狀亟待改善，在2015年，武鋼股份虧損75億元。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會(huì )上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長(cháng)、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動(dòng)了方方面面的整合統籌工作：首先是并購對價(jià)的確認，組織參與了多次路演以得到資本市場(chǎng)的信任，對內又迅速搭建了各條線(xiàn)整合推進(jìn)的領(lǐng)導班子，接著(zhù)馬上著(zhù)手架構整合方案，可謂既快又穩。同時(shí)，戴志浩與董事會(huì )始終保持著(zhù)坦誠透徹的溝通，獲得了“專(zhuān)家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點(diǎn)：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時(shí)做調整。(詳見(jiàn)圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門(mén)、跨鋼廠(chǎng)的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導小組”作為整合最高層的推動(dòng)機構，實(shí)時(shí)掌握各項目的進(jìn)展，調配資源解決整合過(guò)程的各類(lèi)挑戰。整合推進(jìn)辦公室則扮演著(zhù)領(lǐng)導層和部門(mén)之間溝通的角色，具體負責與各核心專(zhuān)項組溝通整合進(jìn)程。

　　突出“五個(gè)先行”推進(jìn)策略：秉承“低垂的果實(shí)先摘”的策略。這五個(gè)先行專(zhuān)項包括信息化專(zhuān)項、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項、采購專(zhuān)項、研發(fā)專(zhuān)項以及財務(wù)專(zhuān)項的整合。通過(guò)聚焦五個(gè)專(zhuān)項的快贏(yíng)項目，在短期內實(shí)現協(xié)同效益，提振了團隊（尤其是武鋼團隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無(wú)論是規模、區域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開(kāi)，這更意味著(zhù)內部競爭與市場(chǎng)機制同時(shí)并進(jìn)。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會(huì )議上表示“原來(lái)各個(gè)基地都是各管各的，現在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標準要保持相同�！币簿褪峭ㄟ^(guò)系統來(lái)統一，通過(guò)產(chǎn)品認證調控各生產(chǎn)基地，同時(shí)快速整合青山基地到寶鋼股份現有的多生產(chǎn)基地模式中來(lái)。各生產(chǎn)基地相互良性對標，持續精益生產(chǎn)流程；未來(lái)不僅僅在生產(chǎn)，包括供應鏈、銷(xiāo)售渠道都將依次整合，更帶動(dòng)寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執行與推進(jìn)

　　1.系統先行

　　2017年3月整合過(guò)程正式開(kāi)啟，營(yíng)銷(xiāo)整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個(gè)先行”整合戰略后強調“渠道先行”的原因。對于營(yíng)銷(xiāo)條線(xiàn)來(lái)說(shuō)，對外統一口徑，在最短的時(shí)間內以“一個(gè)面孔來(lái)面對客戶(hù)”，才能穩住原有的客戶(hù)群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶(hù)發(fā)出公函并且公開(kāi)承諾，原武鋼股份與客戶(hù)簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶(hù)平穩過(guò)渡交接。同時(shí)，時(shí)任營(yíng)銷(xiāo)工作負責人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營(yíng)銷(xiāo)團隊全面開(kāi)展了客戶(hù)聯(lián)合拜訪(fǎng)，700家核心客戶(hù)逐戶(hù)登門(mén)。管理層要求必須將每一家客戶(hù)的信息，包括合同中的價(jià)格、數量、品質(zhì)規格、付款條件等等都清晰登記到客戶(hù)專(zhuān)屬的表格中，稱(chēng)作“一戶(hù)一表”，再統一歸入寶鋼股份的客戶(hù)/銷(xiāo)售/訂單系統中。借此過(guò)程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶(hù)群和代理商，更重要的是，未來(lái)寶武兩家的客戶(hù)群便可直接在系統中統籌，而無(wú)須過(guò)度依賴(lài)原有分散客服團隊的連接解決信息不對稱(chēng)的道德風(fēng)險問(wèn)題。而在王靜看來(lái)，聯(lián)合拜訪(fǎng)的團結姿態(tài)不僅僅給到客戶(hù)信心，更重要的也使得雙方團隊也在合作中培養出了默契。

　　梳理客戶(hù)的同時(shí)，擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩住業(yè)務(wù)，又要在規避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規模和協(xié)同效益，而“系統復制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰和難題的關(guān)鍵。渠道系統首當其沖，所有國內客戶(hù)的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區貿易公司的系統里操作，同崗同客戶(hù)由寶武兩人負責，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統；另外又投入四個(gè)多月在加工中心全面推行新系統，統一語(yǔ)言對接口徑，同時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤(pán)點(diǎn)，處理部分的歷史遺留問(wèn)題，改善流程規范，加強管理監控。要求“地區貿易公司資金絕不過(guò)夜”，強調內部紀律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉中完整的追蹤與盤(pán)實(shí)，也就是系統對接的同時(shí)進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個(gè)月過(guò)程中，姚林龍每天都想著(zhù)“一定要快”，時(shí)間拖越長(cháng)矛盾會(huì )越大、人心不穩，只有快速推進(jìn)才能消除并購動(dòng)蕩期的不確定性，可以說(shuō)“系統先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。

　　大力推行系統覆蓋統一的過(guò)程中,除了營(yíng)銷(xiāo)、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個(gè)非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強大的財務(wù)系統，在各業(yè)務(wù)運營(yíng)系統都有端口對接。早在2016年底整合準備工作啟動(dòng)之初，寶鋼股份的財務(wù)總監吳琨宗就意識到財務(wù)系統整合無(wú)疑是至關(guān)重要的基礎建設。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個(gè)專(zhuān)業(yè)團隊歷時(shí)6個(gè)月，駐扎在武鋼加班加點(diǎn)，手把手進(jìn)行實(shí)地教學(xué)，將寶鋼股份的標準財務(wù)系統迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實(shí)現標準財務(wù)系統上線(xiàn)運行；進(jìn)入2018年，成本核算和成本預算系統也按節點(diǎn)上線(xiàn)。吳琨宗認為，上述財務(wù)系統順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設計及高效的團隊執行力，還依賴(lài)于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統迅速整合到位，促進(jìn)了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統與業(yè)務(wù)系統的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

整合這樣一家上市公司，對寶鋼股份而言是前所未有的艱巨的挑戰，而其結果也將影響寶鋼未來(lái)的存續和國際競爭地位。更重要的是，寶武整合的成敗對央企去產(chǎn)能與供給側改革也將有深遠的影響。

　　吸收合并的挑戰

　　協(xié)同效益的挖掘：此次寶武整合的協(xié)同效益究竟為何？如何從戰略上來(lái)深挖潛在的協(xié)同效益？這是董事會(huì )上討論的首要問(wèn)題。寶武兩家的規模接近，且產(chǎn)品線(xiàn)部分重疊，屬于同行間水平吸收合并。一般水平吸收合并經(jīng)濟效益往往在于通過(guò)規模經(jīng)濟（EconomyofScale）的挖掘來(lái)實(shí)現，即通過(guò)規模的擴大來(lái)降本增效并提升市場(chǎng)份額。而董事們特別強調：協(xié)同效益不應只限于規模經(jīng)濟的挖掘，還更應關(guān)注兩大鋼廠(chǎng)整合潛在的范圍經(jīng)濟效益 (EconomyofScope)，開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品組合，融合研發(fā)的力量、優(yōu)化供應鏈、以及精致化管理流程來(lái)深挖協(xié)同效益。

　　管控模式的探討：檢視過(guò)去國內鋼企兼并案例，行業(yè)內的做法通常僅僅是替換被并購企業(yè)的管理層。并購方只是戰略把控，被并購企業(yè)保持相對高的獨立自主權。但往往改革融合緩慢，效果也并不理想。對于此次吸收合并到底應否掌握主導權強勢整合還是放權讓其自主整合？整合納入后是采取“子公司”，還是“鋼廠(chǎng)事業(yè)部”模式進(jìn)行管理？這是管理層及董事會(huì )面臨的一項重要決策。

　　社會(huì )資源支配的影響：考慮到寶武兩家龍頭企業(yè)的聯(lián)合將對社會(huì )資源的支配權產(chǎn)生重大影響，可能會(huì )導致客戶(hù)對于未來(lái)市場(chǎng)壟斷和價(jià)格壓力的顧慮。因此，如何在并購時(shí)處理好利益分配機制？如何在最短時(shí)間內與客戶(hù)有效溝通、消除疑慮、避免客戶(hù)流失，也是整合規劃中不可疏忽的要點(diǎn)。

　　激勵機制的保障：此次并購的挑戰力度遠遠超出日常管理與運營(yíng)，管理層推進(jìn)合并與改革需要承擔極大風(fēng)險，付出巨大努力。如何在央企嚴格限薪的體制下，為整合團隊搭建合適的激勵問(wèn)責體系又是一個(gè)挑戰。

　　文化融合的鋪墊：成功的整合需要企業(yè)文化深度融合。武鋼歷史悠久，員工和當地民眾都對武鋼抱有榮譽(yù)感和自豪感。吸收合并后武鋼品牌將會(huì )消失，如何在確保整合效率的前提下，兼顧武鋼原有員工的感情，為長(cháng)久的深度融合打好基礎？

整合戰略與頂層設計

　　針對以上挑戰，董事會(huì )及管理團隊進(jìn)行了激烈討論，每次討論都是圍繞著(zhù)寶鋼股份“兩最”的核心戰略目標，即“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價(jià)值的上市公司”。除了戰略目標的指引，中國寶武前董事長(cháng)馬國強也是頂層設計的關(guān)鍵人物。他曾先后擔任寶鋼股份總經(jīng)理，武鋼集團總經(jīng)理、董事長(cháng)。憑借對寶武雙方的充分認識和管理經(jīng)驗，馬國強更能夠從戰略高度、從雙方角度去思考整合的大局。

　　經(jīng)歷了從2016年9月到2017年2月整整半年的準備和無(wú)數次的高層會(huì )議，中國寶武管理層最終確定了以下整合決策：

　　整合方式“集團聯(lián)合，上市公司吸收合并”：雖然武鋼股份的市盈率較高，但最后考慮市場(chǎng)還是以“品牌”、“價(jià)值”為主導，用寶鋼股份去吸收整合武鋼股份，保留寶鋼股份作為上市個(gè)體，這是設計上的重大決策。

　　整合力度“集中一貫制，多制造基地管控”戰略：不同于過(guò)往兼并中常常出現的“整而不合”的子公司合并模式，寶鋼股份近年來(lái)一直在推行“多制造基地”管控模式，也就是各個(gè)鋼廠(chǎng)作為各地區主要的制造基地，負責優(yōu)化制造與生產(chǎn)，而營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、采購、財務(wù)等職能均由總部集中管理以提高整合與規模效益。這正應對了前面關(guān)于子公司和事業(yè)部?jì)煞N管控模式的思考。其實(shí)早在2014年，寶鋼股份就對即將投產(chǎn)的湛江鋼鐵進(jìn)行過(guò)類(lèi)似探討，最后決定用“制鐵所”的架構來(lái)管理湛江鋼鐵，并取得了驚人的成績(jì)。因此，在此次吸收整合中，董事會(huì )也建議掌握主導權而非放權讓其自主整合。武鋼股份融入后寶鋼股份旗下?lián)碛小皩毶剑ㄉ虾＃�、青山（武漢）、梅山（南京）、東山（湛江）、”四大制造基地，形成地理戰略?xún)?yōu)勢。由總部全面統籌產(chǎn)品組合的規劃和制造，快速復制最佳實(shí)踐，優(yōu)化流程以更有利于形成合力，發(fā)揮更大的協(xié)同效益。

　　組織架構“高層人員對換，打破本位困局”：就過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)看，整合不調換領(lǐng)導，就不會(huì )是真正的整合。2017年2月領(lǐng)導班子正式公布，從集團層面，中國寶武的總經(jīng)理由原寶鋼集團總經(jīng)理陳德榮出任，集團四位副總分別為來(lái)自原寶鋼集團的郭斌、張錦剛和原武鋼的胡望明、劉翔。從股份的層面而言，原武鋼總經(jīng)理鄒繼新任為合并后上市公司寶鋼股份的總經(jīng)理；武鋼有限的總經(jīng)理劉安、財務(wù)總監均由寶鋼股份派出。如此一來(lái)，輪調的高管們不僅會(huì )站在新崗位的視角換位思考，還能夠運用昔日威望及影響力在原部門(mén)疏通推進(jìn)整合，足見(jiàn)這樣角色互換的深意。（圖一為合并后組織架構/人事安排）

　　推進(jìn)原則“系統先行”、“管理服從系統”：“系統先行”是本次整合推進(jìn)中的核心策略，很大程度上是依賴(lài)于寶鋼股份已有成熟細致和先進(jìn)的管理運營(yíng)系統，以此為抓手深入武鋼的各個(gè)條線(xiàn)全面推進(jìn)全面系統移植。為了克服合并中的阻力，管理層規定“任何管理、流程不符合系統的就改管理、改流程”、“新舊系統不允許并行”。在系統覆蓋的同時(shí)對原有數據進(jìn)行再梳理、機構再設計、流程再造，相應的權責利也一同修改，也就是以信息化建設倒逼業(yè)務(wù)整合，確�！翱�、準、深入”的整合目標，最終提升整體競爭力。

　　組織氛圍“重視文化融合，建設團隊歸屬感”：面對武鋼這樣有著(zhù)悠久歷史和傳統的企業(yè)，要真正做到文化融合無(wú)疑是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。馬國強反復強調“不利于團結的話(huà)不要說(shuō)，不利于團結的事不要做”。這使得各個(gè)層面對文化融合尤其重視，設計推行了一系列相互學(xué)習、組建虛擬技術(shù)委員會(huì )等交流活動(dòng)。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會(huì )上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長(cháng)、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動(dòng)了方方面面的整合統籌工作：首先是并購對價(jià)的確認，組織參與了多次路演以得到資本市場(chǎng)的信任，對內又迅速搭建了各條線(xiàn)整合推進(jìn)的領(lǐng)導班子，接著(zhù)馬上著(zhù)手架構整合方案，可謂既快又穩。同時(shí)，戴志浩與董事會(huì )始終保持著(zhù)坦誠透徹的溝通，獲得了“專(zhuān)家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點(diǎn)：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時(shí)做調整。(詳見(jiàn)圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門(mén)、跨鋼廠(chǎng)的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導小組”作為整合最高層的推動(dòng)機構，實(shí)時(shí)掌握各項目的進(jìn)展，調配資源解決整合過(guò)程的各類(lèi)挑戰。整合推進(jìn)辦公室則扮演著(zhù)領(lǐng)導層和部門(mén)之間溝通的角色，具體負責與各核心專(zhuān)項組溝通整合進(jìn)程。

　　突出“五個(gè)先行”推進(jìn)策略：秉承“低垂的果實(shí)先摘”的策略。這五個(gè)先行專(zhuān)項包括信息化專(zhuān)項、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項、采購專(zhuān)項、研發(fā)專(zhuān)項以及財務(wù)專(zhuān)項的整合。通過(guò)聚焦五個(gè)專(zhuān)項的快贏(yíng)項目，在短期內實(shí)現協(xié)同效益，提振了團隊（尤其是武鋼團隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無(wú)論是規模、區域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開(kāi)，這更意味著(zhù)內部競爭與市場(chǎng)機制同時(shí)并進(jìn)。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會(huì )議上表示“原來(lái)各個(gè)基地都是各管各的，現在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標準要保持相同�！币簿褪峭ㄟ^(guò)系統來(lái)統一，通過(guò)產(chǎn)品認證調控各生產(chǎn)基地，同時(shí)快速整合青山基地到寶鋼股份現有的多生產(chǎn)基地模式中來(lái)。各生產(chǎn)基地相互良性對標，持續精益生產(chǎn)流程；未來(lái)不僅僅在生產(chǎn)，包括供應鏈、銷(xiāo)售渠道都將依次整合，更帶動(dòng)寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執行與推進(jìn)

　　1.系統先行

　　2017年3月整合過(guò)程正式開(kāi)啟，營(yíng)銷(xiāo)整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個(gè)先行”整合戰略后強調“渠道先行”的原因。對于營(yíng)銷(xiāo)條線(xiàn)來(lái)說(shuō)，對外統一口徑，在最短的時(shí)間內以“一個(gè)面孔來(lái)面對客戶(hù)”，才能穩住原有的客戶(hù)群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶(hù)發(fā)出公函并且公開(kāi)承諾，原武鋼股份與客戶(hù)簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶(hù)平穩過(guò)渡交接。同時(shí)，時(shí)任營(yíng)銷(xiāo)工作負責人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營(yíng)銷(xiāo)團隊全面開(kāi)展了客戶(hù)聯(lián)合拜訪(fǎng)，700家核心客戶(hù)逐戶(hù)登門(mén)。管理層要求必須將每一家客戶(hù)的信息，包括合同中的價(jià)格、數量、品質(zhì)規格、付款條件等等都清晰登記到客戶(hù)專(zhuān)屬的表格中，稱(chēng)作“一戶(hù)一表”，再統一歸入寶鋼股份的客戶(hù)/銷(xiāo)售/訂單系統中。借此過(guò)程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶(hù)群和代理商，更重要的是，未來(lái)寶武兩家的客戶(hù)群便可直接在系統中統籌，而無(wú)須過(guò)度依賴(lài)原有分散客服團隊的連接解決信息不對稱(chēng)的道德風(fēng)險問(wèn)題。而在王靜看來(lái)，聯(lián)合拜訪(fǎng)的團結姿態(tài)不僅僅給到客戶(hù)信心，更重要的也使得雙方團隊也在合作中培養出了默契。

　　梳理客戶(hù)的同時(shí)，擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩住業(yè)務(wù)，又要在規避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規模和協(xié)同效益，而“系統復制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰和難題的關(guān)鍵。渠道系統首當其沖，所有國內客戶(hù)的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區貿易公司的系統里操作，同崗同客戶(hù)由寶武兩人負責，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統；另外又投入四個(gè)多月在加工中心全面推行新系統，統一語(yǔ)言對接口徑，同時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤(pán)點(diǎn)，處理部分的歷史遺留問(wèn)題，改善流程規范，加強管理監控。要求“地區貿易公司資金絕不過(guò)夜”，強調內部紀律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉中完整的追蹤與盤(pán)實(shí)，也就是系統對接的同時(shí)進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個(gè)月過(guò)程中，姚林龍每天都想著(zhù)“一定要快”，時(shí)間拖越長(cháng)矛盾會(huì )越大、人心不穩，只有快速推進(jìn)才能消除并購動(dòng)蕩期的不確定性，可以說(shuō)“系統先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。

　　大力推行系統覆蓋統一的過(guò)程中,除了營(yíng)銷(xiāo)、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個(gè)非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強大的財務(wù)系統，在各業(yè)務(wù)運營(yíng)系統都有端口對接。早在2016年底整合準備工作啟動(dòng)之初，寶鋼股份的財務(wù)總監吳琨宗就意識到財務(wù)系統整合無(wú)疑是至關(guān)重要的基礎建設。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個(gè)專(zhuān)業(yè)團隊歷時(shí)6個(gè)月，駐扎在武鋼加班加點(diǎn)，手把手進(jìn)行實(shí)地教學(xué)，將寶鋼股份的標準財務(wù)系統迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實(shí)現標準財務(wù)系統上線(xiàn)運行；進(jìn)入2018年，成本核算和成本預算系統也按節點(diǎn)上線(xiàn)。吳琨宗認為，上述財務(wù)系統順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設計及高效的團隊執行力，還依賴(lài)于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統迅速整合到位，促進(jìn)了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統與業(yè)務(wù)系統的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

另外，寶鋼股份的運營(yíng)改善部作為此次“系統整合”專(zhuān)項的主責部門(mén)，扮演著(zhù)統籌協(xié)調和執行推手的角色，控制項目推進(jìn)的里程碑等閉環(huán)管理，同時(shí)也作為各整合小組與領(lǐng)導層溝通的橋梁。在各條線(xiàn)系統整合的過(guò)程中，運改部專(zhuān)門(mén)派團隊去武鋼總部實(shí)地了解系統差異，幫助武鋼搭建全新系統，開(kāi)展員工培訓。更重要的是，作為監管樞紐部門(mén)，運改部更是嚴格把關(guān)“不允許新舊的制度、流程、代碼并行”原則，始終貫徹領(lǐng)導層強調的“管理模式不適應系統的，就改管理模式，人不適應換人”，倒逼新系統快速推進(jìn)，借由信息系統打通一切管理死角。

　　2.激勵機制

　　在央企限薪的大環(huán)境下，國企高管薪酬本就不具有太高的市場(chǎng)競爭力，激勵考核機制也多有捉襟見(jiàn)肘之困境。在面臨并購重組的巨大責任與壓力之下，為激勵寶武管理層與核心團隊能夠同心協(xié)力、克服萬(wàn)難完成使命，在2017年4月整合啟動(dòng)之初，董事會(huì )就開(kāi)始架構一整套中長(cháng)期激勵考核計劃：

　�。�1）整合協(xié)同專(zhuān)項激勵：聚焦前期快速突破的專(zhuān)項激勵

　　2017年4月27日董事會(huì )通過(guò)了《關(guān)于寶武整合協(xié)同專(zhuān)項激勵計劃的議案》，該方案主要針對百日計劃和年度計劃短期整合效果，明確了在年薪之外新設專(zhuān)項現金獎金，以獎勵在整合計劃編制推進(jìn)中有突出貢獻的關(guān)鍵人員，激勵對象包括：a.寶鋼股份高管和核心團隊，b.原武鋼股份對接整合的班子，c.整合執行層面的核心骨干：整合推進(jìn)辦公室、五個(gè)專(zhuān)項工作組，以及七個(gè)職能線(xiàn)條、快贏(yíng)項目的主要人員。公司層面必須滿(mǎn)足整體完成協(xié)同效益目標10億元～20億元，主要考核指標：協(xié)同效益、組織機構優(yōu)化、業(yè)務(wù)人員整合、管理對接、風(fēng)險控制等等，根據激勵對象在整合中的角色設置不同的考核權重。專(zhuān)項激勵的總獎金池是按已實(shí)現協(xié)同效益數額以階梯提取1%～2%，其中針對百日計劃的實(shí)施情況分配獎金池的40%，剩余根據年度計劃完成情況和個(gè)人貢獻進(jìn)行考核結算。

　　管理與創(chuàng )新案例庫

　　寶武吸收合并——國企整合新探索

　　這是第一個(gè)零距離對中國最大的鋼鐵行業(yè)央企整合案例進(jìn)行研究的報告。

　　這是一個(gè)對于央企去產(chǎn)能和供給側改革將產(chǎn)生重大影響的案例。

　　由上海國家會(huì )計學(xué)院教授夏大慰、中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌、中歐國際工商學(xué)院研究員陸怡、李一唯聯(lián)袂呈現。

　�。�2）第二輪股權激勵：掛鉤整合協(xié)同效益的長(cháng)期激勵

　　2017年6月寶鋼股份人力資源部在董事會(huì )的建議下提出“第二期股權激勵方案”草案，并于當年11月正式實(shí)施，以定向增資的方式向1067名激勵對象發(fā)放總計1.776億股A股限制性股票，占寶鋼股份總股本的0.804%。不同于首期股權激勵計劃（2014年實(shí)施，2016-2018年三批解鎖），本輪股權激勵的對象更為廣泛，而其核心指標也主要側重在助推寶武整合�？紤]到寶武整合與融合依賴(lài)所有核心員工的積極參與和奮斗，因此本輪激勵對象由首輪激勵的136名經(jīng)營(yíng)決策及部分高端技術(shù)人才，增加到一千多名核心骨干。而董事會(huì )也特別建議對于原武鋼核心員工，尤其是合并對接及對整合做出貢獻的人員更應予以認可和激勵，因此激勵對象的選擇更多依照價(jià)值及個(gè)人貢獻而非層級來(lái)確定。在股權解鎖的業(yè)績(jì)指標中，除保留原先的利潤總額、噸鋼EBITDA、EVA幾項核心指標，還需要與國內外一流鋼廠(chǎng)進(jìn)行對標、以確保長(cháng)期競爭力，更重要的是增設了寶武協(xié)同效益的量化目標,“2018-2020年寶武協(xié)同效益定比2016年分別不低于20、30、30億元�！蓖瑯�，在高管團隊的年度績(jì)效考核中，也加入了“推進(jìn)寶武整合，實(shí)現協(xié)同效益”戰略指標項。

　　在組織精簡(jiǎn)、管理團隊的整合方面，貫徹了“減員不減薪”的原則，減員釋放的薪資預算將用于激勵留下的優(yōu)秀員工，這在很大程度上延續了寶鋼股份一貫以績(jì)效為導向、高效務(wù)實(shí)的組織風(fēng)格�？梢哉f(shuō)從短期的年度現金獎金，專(zhuān)項整合激勵，到長(cháng)期的股權激勵，整體的激勵方案都聚焦在寶武的整合與融合，建立一個(gè)更廣泛的利益共同體，確保整合的執行力度，為改革者提供動(dòng)力。

協(xié)同效應的發(fā)揮

　�。�1）營(yíng)銷(xiāo)：閑置產(chǎn)能與市場(chǎng)訂單的對接

　　為了在整合初期快速實(shí)現協(xié)同效益，既穩住武鋼業(yè)務(wù)又提升運營(yíng)效率，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)摸索出了一套“快贏(yíng)”方法：首先通過(guò)將寶山基地供不應求的訂單轉移一部分給青山基地，優(yōu)化青山基地的產(chǎn)能。例如青山電鍍鋅機組，原本只有20%-30%的開(kāi)工率，且無(wú)法支撐生產(chǎn)市場(chǎng)急需的電鍍鋅汽車(chē)板。通過(guò)將寶山基地先進(jìn)的電鍍鋅汽車(chē)板技術(shù)向青山基地移植，同時(shí)派駐專(zhuān)家到武鋼的加工中心進(jìn)行技術(shù)指導，并提供武鋼預付款項和電鍍鋅的原料。如此協(xié)助青山基地短時(shí)間內提升了制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量。更重要的，進(jìn)一步通過(guò)產(chǎn)品結構優(yōu)化和生產(chǎn)規模提升，寶鋼大幅提高了青山電鍍鋅機組的盈利能力。又如青山彩涂機組原處于閑置狀態(tài)，通過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)研團隊的協(xié)同努力，僅用一年時(shí)間就實(shí)現月達產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也得到市場(chǎng)和用戶(hù)的認可，從而帶來(lái)可觀(guān)的協(xié)同效應。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)快贏(yíng)項目的順利推進(jìn)，青山產(chǎn)品銷(xiāo)售規模和銷(xiāo)售價(jià)格的不斷提升，有效提振了青山員工對整合工作的信心，客觀(guān)上化解了整合過(guò)程中的潛在阻力。

　�。�2）采購：整合與協(xié)同并舉，提升預測能力

　　寶鋼股份與武鋼股份合并之后的采購體量巨大，四大鋼鐵生產(chǎn)基地所屬不同區位，采購體系上也有較大差異，如何在確保各大基地供應需求的同時(shí)推進(jìn)采購有效的整合工作，采購負責人紀超和他的團隊感覺(jué)責任重大。經(jīng)過(guò)“百日計劃”階段的多輪調研和溝通，確定在整合初期，先將進(jìn)口鐵礦石和遠洋物流這兩塊具有最大協(xié)同效益潛力的原料采購業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其他采購業(yè)務(wù)（包括其他原料品種采購和資材備件采購）以加強協(xié)同為主。通過(guò)采購專(zhuān)項組寶武雙方團隊的密切合作和共同努力，按照時(shí)間節點(diǎn)順利完成了整合，實(shí)現了“一個(gè)口子對外”，增強了談判議價(jià)實(shí)力，而在資材備件采購和煤炭、合金等原料品種采購方面也創(chuàng )造了可觀(guān)的效益。2017年實(shí)現采購整合協(xié)同效益5億多元，2018年上半年已實(shí)現采購整合協(xié)同效益約4.5億元。

　　另外，整合之后的四大基地在鐵礦石等大宗原料需求高度重疊，部分緊缺品種面臨著(zhù)供不應求的結構性矛盾，對采購部門(mén)的資源獲取和資源平衡能力提出了新的挑戰。為了提升采購體系能力和資源平衡透明度，采購整合借助“系統覆蓋”的推進(jìn)方式，把采購流程制度、管理統一起來(lái)，使采購體系內外的溝通協(xié)作更加暢通、高效。各生產(chǎn)基地的需求全部錄入系統后，采購部門(mén)可根據海量數據(19.230, 0.04, 0.21%)來(lái)預測未來(lái)需求，提前做好采購規劃，防止出現產(chǎn)供不協(xié)同的問(wèn)題。對于實(shí)現集中采購的業(yè)務(wù)，將以公司整體效益最大化為原則，不會(huì )單純地滿(mǎn)足單個(gè)基地的利潤最大化的訴求。未來(lái)對于鐵礦石等主要大宗原料的采購供應要實(shí)現總體平衡、統一配送、系統降本，這是馬國強、戴志浩等反復強調的“多制造基地”管理模式協(xié)同效益的大方向之一。

　　然而目前對采購部門(mén)而言，服務(wù)的四大制造基地都有利潤考核的壓力，各個(gè)基地面臨資源爭取和調集的壓力。如何在公司效益最大化的前提下創(chuàng )造內部市場(chǎng)競爭機制來(lái)滿(mǎn)足各基地個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)需求？如何在沖突中找到平衡？在保證服務(wù)質(zhì)量、提升效率的前提之下，更進(jìn)一步的挖掘跨廠(chǎng)的協(xié)同和組合效益？這將是未來(lái)一個(gè)相當大的挑戰，也需要一個(gè)循序漸進(jìn)的程序來(lái)支撐。

　�。�3）生產(chǎn)研發(fā)：融合現有技術(shù)，創(chuàng )新產(chǎn)品組合

　　寶武兩家企業(yè)有著(zhù)高度重疊的產(chǎn)品線(xiàn)，但各自有著(zhù)不同的龍頭產(chǎn)品和研發(fā)技術(shù)，生產(chǎn)流程仍然有諸多差異。為推動(dòng)未來(lái)更具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組合，同時(shí)能夠充分發(fā)揮“多制造基地”的戰略?xún)?yōu)勢，實(shí)現跨基地間生產(chǎn)流程對標和最佳實(shí)踐的復制，寶武雙方共同組建了“技術(shù)管理推進(jìn)委員會(huì )”，由寶鋼、武鋼及各大核心生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)大拿組成，雙方借助這個(gè)虛擬技術(shù)平臺進(jìn)行專(zhuān)業(yè)交流，尤其針對有著(zhù)相似產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的取向硅鋼和冷軋鋼板，實(shí)現技術(shù)上優(yōu)勢互補、促進(jìn)融合，提升制造能力。

　　在研發(fā)能力的整合上，寶鋼股份以中央研究院為核心研發(fā)力量，統籌研發(fā)資源，而在各生產(chǎn)基地設立屬地技術(shù)中心。技術(shù)中心則傾向于因地制宜地發(fā)展技術(shù)，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)個(gè)性化需求。而對于各自的獨特優(yōu)勢項目上，目前并沒(méi)有進(jìn)行強硬移植和整合。例如武鋼擁有獨特技術(shù)優(yōu)勢的軌道用鋼，并沒(méi)有拆分團隊到其他基地，而是采取了團隊仍保留在武漢青山基地、挖掘相對競爭優(yōu)勢的策略。

　　總體而言，寶武雙方通過(guò)重疊產(chǎn)品系統并聯(lián)，發(fā)揮多制造基地優(yōu)勢，初步實(shí)現產(chǎn)品體系整合，優(yōu)化強化原有的戰略布局。技術(shù)融合也為寶鋼股份未來(lái)產(chǎn)品組合的升級以及發(fā)揮更深遠的協(xié)同效應打下了基礎，在技術(shù)交流的過(guò)程中也潛移默化地促進(jìn)了雙方文化的融合。

　�。�4）財務(wù)：協(xié)同增效，降低資金成本，優(yōu)化債務(wù)結構

　　優(yōu)化武鋼原有財務(wù)體系，清理歷史負擔，減少資本市場(chǎng)的顧慮與擔憂(yōu)……擺在財務(wù)部面前的任務(wù)可謂艱巨。為實(shí)現財務(wù)上的協(xié)同效應，吳琨宗認為重點(diǎn)應當放在通過(guò)財務(wù)整合夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，讓資產(chǎn)從負擔化為有用資產(chǎn)，而隨著(zhù)資產(chǎn)使用效率的提升，會(huì )計報表披露的挑戰也會(huì )隨之化解，也就是“順周期而為”的概念。

　　在隨后的一年時(shí)間里，經(jīng)營(yíng)財務(wù)部通過(guò)深度融合和協(xié)同項目推進(jìn)，努力構建武鋼有限規范、高效、協(xié)同的財務(wù)管理體系和共享中心，不遺余力地推行了各項措施：1)適應寶武聯(lián)合及多基地管控模式要求，圍繞三年寶武協(xié)同效益目標，在公司層面總體策劃推進(jìn)寶武協(xié)同項目的方案制定、目標分解及量化分析。2)作為協(xié)同效益最快的發(fā)力點(diǎn)，妥善利用稅盾，和當地政府正面交流，保持良好溝通關(guān)系，最終2017年當年實(shí)現協(xié)同效益6.7億元，未來(lái)四年預計總效益20.3億元，為整合提供強有力的信心。3)將武鋼有限快速納入寶鋼股份資金平臺管理，發(fā)揮資金集中資源優(yōu)勢，并借助寶鋼股份優(yōu)質(zhì)債評積極協(xié)調替換武鋼原有高利率債務(wù)，大幅降低了武鋼的資金成本。目前武鋼的平均資金成本為3.8%，遠低于鋼鐵行業(yè)的平均水平7.22%。4)資金成本的降低使得寶鋼股份有更多實(shí)力償還武鋼原有債務(wù)，通過(guò)財務(wù)共享平臺，負債率由合并初期的55%降低到了49%。負債總額從2017年初的440億到了年底的240億（請參考圖四有關(guān)寶武合計資產(chǎn)負債比例變化)。5)統一管控費用，把寶鋼原有的現金管理模式直接推進(jìn)武鋼，直接使用寶鋼的資源（如保險/航空公司差旅/銀行），省去武鋼財務(wù)資源的重復耗用。6)吸取過(guò)往整合采用子公司模式的經(jīng)驗教訓，推進(jìn)統一的財務(wù)系統和管理架構，防止被并購子公司利用信息不對稱(chēng)過(guò)度舉債擴張、而最終子公司債務(wù)由母公司承擔的巨大風(fēng)險。

　�。�5）人才培養與儲備：構建平臺，促進(jìn)經(jīng)驗交流及文化融合

　　寶鋼股份領(lǐng)導對于整合過(guò)程中人才培養給予極高的重視，總經(jīng)理鄒繼新、黨委副書(shū)記諸駿生等領(lǐng)導親自參與各類(lèi)領(lǐng)導培訓。隨著(zhù)并購整合的逐步深入，股份不斷尋找、挖掘、培養人才的契機；并積極的推進(jìn)深度的寶武文化整合工作的契合點(diǎn)。人資部門(mén)按照任務(wù)戰略化、價(jià)值績(jì)效化、培養實(shí)戰化、管理信息化的人才工作“四化”要求，在各基地篩選有潛力，有激情、兼具專(zhuān)業(yè)才能和多視角的人才作為干部的培養對象。人資部門(mén)以“行動(dòng)學(xué)習”的方式來(lái)培訓；透過(guò)一些有共性的熱點(diǎn)項目如：“提升設備功能精度管理、無(wú)人化倉儲能力提升”、… 等難點(diǎn)問(wèn)題，開(kāi)展了一系列專(zhuān)題實(shí)戰培訓項目。在研修過(guò)程中安排內、外部專(zhuān)家進(jìn)行導入培訓，同時(shí)邀請廠(chǎng)部級領(lǐng)導擔任項目導師，指導項目開(kāi)展、輔導人才成長(cháng)。更重要的是人資部門(mén)積極組織學(xué)員赴各基地進(jìn)行現場(chǎng)診斷及輪崗交流。通過(guò)這些實(shí)戰型、研討型的培養項目，學(xué)員們在學(xué)習中的互動(dòng)交流、對標找差，實(shí)現了優(yōu)秀經(jīng)驗的共享，促進(jìn)了管理技術(shù)進(jìn)步及文化的融合，也推動(dòng)了重點(diǎn)工作任務(wù)有效落地。

　　股份還聚焦“重點(diǎn)或薄弱領(lǐng)域”，組建冷軋、設備、作業(yè)長(cháng)制等八個(gè)“嵌入式支撐”項目來(lái)促進(jìn)達成管理共識、統一語(yǔ)言方法。量身打造了青山基地的“作業(yè)長(cháng)任職資格培訓、重點(diǎn)人員專(zhuān)題培訓”等針對性培訓項目。同時(shí)推進(jìn)總部和各基地職能部門(mén)“嚙合式”雙向輪崗，不斷強化與多基地管理模式相匹配的體系管理能力的提升以進(jìn)一步發(fā)揮、釋放合并的協(xié)同效應。